Experto en redes sociales y en la relación entre usuarios y empresas, Clay Shirky es consejero sobre Internet de empresas como Nokia o la BBC y autor del libro 'Here Comes Everybody'. Didáctico y comunicativo, Shirky ha comentado al EL MUNDO en una entrevista, sin prisa y con largas y argumentadas respuestas .
Pregunta.- Viene a explicar cómo una empresa puede reinventarse: ¿En qué sentido y qué herramientas existen para hacerlo?
Respuesta.- El gran problema del cambio que conocemos hoy es que no se trata de una transición desde un punto A hasta un punto B, sino que se trata de pasar de un entorno estable a uno inestable. Desde un punto A hasta el caos. El problema para las empresas es que tienen que pasar de una estrategia a largo plazo a un periodo de experimentación constante y no existe ninguna receta. Incluso cuando hay cierta estabilidad tecnológica hay que ver lo que la sociedad está dispuesta a aceptar como cambio. En 1996 no funcionaban las redes sociales y en 2002 funcionaron. Las empresas tienen que entender lo que se puede hacer con las nuevas herramientas, pero también lo que los usuarios están dispuestos a aceptar.
P.- ¿Y cómo puede una empresa detectar cuándo los usuarios están preparados?
R.- Las organizaciones están muy a menudo estructuradas alrededor del coste del fracaso, y el efecto del fracaso en una organización es la probabilidad multiplicada por el coste. Por lo tanto, la mayoría de las organizaciones intentan estudiar cuál es la probabilidad de fracaso. Ahora, que hay que pasar de la estrategia a la experimentación, no significa que haya que hacer las cosas al azar, porque hay un negocio que cumplir, sino que hay que probar. El cambio no significa que haya que reinventar todo, pero sí que hay que probar con cuatro o cinco cosas en lugar de una. A lo mejor hay un par que no funcionan y las abandonamos a cambio de dedicar más tiempo a una o dos que funcionen. O a lo mejor hay que rehacerlo todo.
P.- Es el modelo de empresas como Google...
R.- Sí, o Amazon, que es otro gran ejemplo. Cuando ves una página de producto en Amazon, no hay una sola tecla que diga 'comunidad', sino que hay 15 o 20 sitios en esa página donde Amazon busca la colaboración de los usuarios para crear valor, y en cada uno de esos casos hay una experiencia de usuario.
P.- De modo que las empresas pueden y deben aprovecharse en cierto modo de los usuarios activos, pero, ¿hasta qué punto deben mezclarse empresas y usuarios en un proyecto?
R.- Es difícil decirlo. No se puede ignorar a los usuarios pero tampoco se les puede tratar como a empleados. Lo que hay que intentar es que los intereses del usuario y del negocio estén alineados. Por ejemplo, los usuarios de medios como Facebook o YouTube van a participar, hay un punto de encuentro entre la lógica del negocio y el deseo del usuario. Las compañías quieren que participe el mayor número de personas posible para hacer dinero con este agregado. Además, hay que abandonar la idea del cliente como si fuese una unidad anónima que se va a multiplicar un millón de veces. Al contrario. Hay que preguntarse, "¿Qué quiere el usuario más activo?", y tratarle de forma diferente, porque hay distintos niveles de usuarios.
P.- ¿No existe el peligro de que se produzca un rechazo contra este movimiento?
R.- En efecto. Lo que hace que este cambio sea una revolución es que hay un riesgo si no lo haces. Hay que saber moverse en este terreno. En la literatura especializada se habla ahora de la utilización de los juegos como incentivos para la participación de los usuarios, porque con los juegos aprendemos lo que la gente quiere hacer, incluso sin motivación extrínseca. Unos juegan a las cartas por dinero y otros por jugar. Hay algo en esta interacción.
P.- En un juego siempre hay alguien que gana. ¿Quién es en este caso, las empresas o los usuarios? ¿Sería posible un mundo sin empresas?
R.- No, no podemos tener un mundo sin empresas. La revolución en este caso es un reequilibrio, no una sustitución. No es que las empresas vayan a dominar al usuario o que el usuario vaya a destruir las empresas. Vamos a tener un nuevo equilibrio: los usuarios van a hacer más cosas mientras los negocios seguirán ganando dinero. La gran pregunta en este nuevo entorno es la siguiente: ¿Cuál será el porcentaje de la nueva economía suministrado por empresas que responden a estas nuevas necesidades?
P.- Esta nueva situación crea nuevos actores. ¿Qué nuevos perfiles aparecerán en este mundo que viene?
R.- Hay un cambio en lo que yo llamaría 'la naturaleza del liderazgo'. Históricamente, un líder ha sido alguien responsable de un tipo de organización, dado que era necesaria una estructura de gestión y dirección para hacer algo útil. Pues bien, hoy tenemos una red que nos permite coordinar grupos de personas sin una estructura de dirección.
P.- Como la Wikipedia...
R.- En efecto. Gente como Jimmy Wales [fundador de la Wikipedia] son líderes, pero no son directores, no son gestores. También son líderes ciudadanos. Y el líder ciudadano puede dar ejemplos pero también tendrá que internalizar lo que quieren los usuarios. Parece una pérdida para la figura del líder, lo que podría ser una mala noticia, pero sin este cambio no existirían sitios como la Wikipedia.
P.- Entiendo que hay un problema de fiabilidad. Los usuarios confían en las empresas y tendrán que pasar a confiar en personas que no conocen, de las que no tienen referencias.
R.- Éste es uno de los grandes retos de hoy en día. Por ejemplo, durante la sublevación en Teherán tras las últimas elecciones presidenciales vimos que hay un riesgo, puesto que se genera un flujo social a través del que el régimen puede mandar información falsa. Pero la confianza no sólo depende de la institución, también del procedimiento que se sigue. Google, por ejemplo, la tiene, pero el procedimiento en el que confiamos es totalmente opaco. Y el riesgo es que en algún momento quienes dirigen esos servicios en los que tenemos confianza pueden cambiarlo debido a una influencia política. Por lo tanto, hay que fijarse bien en dónde está la autoridad de procedimiento y asegurarse de que hay transparencia. Hay algunos confiables y otros que no son suficientemente transparentes.
P.- En el caso que mencionaba de Irán, fueron muy pocos los usuarios que creaban contenido desde dicho país. ¿Son una minoría los internautas activos?
R.- Tomemos el ejemplo de Irán. Las insurrecciones siempre las hacen las minorías, siempre son jóvenes y a menudo viven en las grandes ciudades. La presión para un cambio político siempre surgirá de pequeños grupos. Lo particular de Irán es que esos pequeños grupos consiguieron un efecto de apalancamiento porque mandaron mensajes al mundo. El cambio no es sólo Internet, también lo es el teléfono móvil. Lo que Twitter ha hecho es relacionar la Red y el móvil. Cuando se baja el precio de la tecnología digital, como es el caso, no se incrementa el número de participantes, pero sí aparecen diferentes tipos de participantes. Siempre habrá un desequilibrio entre los apasionados que quieren hablar y los que se comunican con sus amigos y familia. Pero el gran ejemplo es que nos hemos dado cuenta de que incluso los que se comunican con su familia pueden unirse a una acción más importante cuando se les brinda la oportunidad de hacerlo.
P.- Con Twitter, además de una reducción económica, también la hay de esfuerzo. ¿Cree que las micropublicaciones pueden recuperar terreno a los blogs?
R.- Son cosas distintas. Cuando alguien utiliza un blog quiere hacerlo bien mientras en Twitter sólo caben 140 caracteres. Pero yo leo probablemente más en Twitter. Sobre todo lo que mis amigos me dicen que tengo que leer. En el blog podemos escribir una expresión pública detallada, pero desde Twitter podemos decir "este blog es excelente". De modo que se trata del primer servicio simbiótico, es la primera vez que uno dice "ya no me puedo limitar a esto", ahora hay servicios más cortos.
P.- ¿Cómo ve la situación actual de los medios? ¿Hay una crisis de modelo de negocio o de modelo informativo?
R.- Lo que sucede es que hay ingresos para muchos negocios, pero no con la estructura de costes actual. Para ciertas empresas se tratará de cambiar, de rediseñar, de modificar sus instrumentos. El periodismo hiperlocal existirá. Pero, por ejemplo, en EEUU, a la prensa de las grandes ciudades que tiene una especie de monopolio sobre la publicidad, la reestructuración de costes le va a plantear un problema. Vuelvo al principio: va a haber muchas empresas de medios ganando dinero en 2015, lo que no sabemos es cuántas de ellas habrán sido creadas antes de 1995 o desde 1995. Por lo tanto, lo que hay que saber es cómo utilizar las nuevas herramientas digitales para reducir costes y no solamente para conseguir ingresos. En resumen, algunos negocios van a funcionar y otros van a desaparecer.
P.- ¿Cuál es su visión sobre el futuro de Internet ante esta nueva perspectiva?
R.- El mundo se conectará sobre todo a través de teléfonos móviles. El modelo de África nos muestra que la idea de los servicios sociales aplicada en ordenadores de escritorio se va a introducir en el móvil para dar acceso al mercado o a la información de forma positiva. Pero hay que tener en cuenta que los teléfonos no son un ordenador, no puede hacerse lo mismo con ellos, de modo que la pregunta es cómo sacar provecho del móvil para conectarse con el mundo. De otro modo, podría haber ciudadanos de segunda clase, y eso sería un gran problema.
